.JPG)
יש לך שאלה? נשמח לסייע
תפיסת העבודה המקובלת היא שמנהל הפרויקט והקבלן הראשי הוא הקובע את התהליכים ולוחות הזמנים, כאשר קבלני המשנה כפופים לו. מטבע הדברים איש אינו מחפש הפתעות של "שותפים" בניהול ובתהליכים, אולם העולם האמיתי מזמן לעתים קרובות את הספקים כשותפים – בפועל ובכח. לכשנקבל מציאות זו ונתייחס בהתאם, ניתן יהיה להערך נכונה וגם לראות את הפן החיובי של מציאות זו.
ראשית יש להבין את המציאות. לצורך ההגדרות במאמר זה, שותף הוא גורם שמעורבותו הכרחית ולא ניתן להוציאו מהתהליך ברגע שהחל (או שהוצאתו מהתהליך תגרום לנזקים כה משמעותיים שבדרך כלל מהלך זה אינו כדאי). בהתאם שותפות היא מצב של תלות הדדית, ובדרך כלל משמעותה שהקבלן הראשי תלוי בספק (בין אם ראשי ובין אם זוטר) במידה רבה ומשמעותית יותר מאשר הספק תלוי בקבלן הראשי. בכדי לסבר את האוזן – משמעות מידת התלות היא מידת הנזק שייגרם לכל צד אם השותפות תכשל או הפעילות לא תבשיל ולא תושלם לכדי מוצר, כנדרש.
בחינת התהליך מנקודת מבט זו ובהכרה שפרויקט מוגבל במשאבים ובזמן, כל פגיעה באחת התשומות תגרום נזק (עד כדי בלתי הפיך) לפעילות. בהתאם ניתן להבחין בשני מצבים עיקריים: שלב ראשוני, בו הוצאת/החלפת ספק (שותף, לצורך הענין) לא תזיק או תגרום נזק מינימלי, ושלב מתקדם יותר בו הוצאת/החלפת השותף תזיק עד כדי כשל מהותי ו/או ביטול הפעילות.
להבהרת עמדתי זו אציג בפניכם את השיר המוכר "הכל בגלל מסמר קטן . . . . " - המסמר שנפל מהפרסה הביא לנפילת הפרסה, אשר גררה את נפילת הסוס, פגיעה ברוכב, הפסד הקרב ונפילת העיר . . .
כמובן שהמשל מציג מצב דרמטי, אולם הנמשל ברור: המסמר הינו פריט זניח ושולי, כמותו יש אלפים ובודאי עשרות יצרנים למוצר, כך שבשלב הכנת הצבא למלחמה ניתן היה לבחור את המסמר מתוך מבחר כמעט אין סופי. ברגע שיצא הסוס למלחמה והרוכב עליו, הגיעה נקודת האל-חזור: טעות בבחירת המסמר או אי הכנסתו בצורה המקצועית ביותר לחיזוק הפרסה לרגל הסוס גרמה לכשל בלתי נמנע ולא ניתן לתיקון. להבהרת הנקודה אומר שבדיעבד קניית מסמר יקר יותר (בפרוטות), או בחירת בעל מקצוע שיחבר את המסמר נכון הם תהליכים בעלי עלויות אפסיות יחסית ל"מחיר" של "כלי המלחמה" (הסוס על רוכבו וציודו). אולם מרגע שיצא הסוס לדרכו, התהליך אינו הפיך ובעל "מחיר צל" כבד ביותר, וזאת עוד לפני ששקללנו את המשמעות הכספית ובחיי אדם של פוטנציאל אובדן הקרב במקרה של כשל.
בפרספקטיבת הגישה המוצגת ברור שבין אם מכירים בכך ובין אם לא, הספק הוא שותף, וגורל הפרויקט עשוי להיות לשבט או לחסד, בהתאם למקצועיותו, מידת תמיכתו ומידת השותפות שהוא חש בתהליך הפרויקט.
אם כך, בנקודה זו ניתן לסכם כי היות הספק שותף, במידה זו או אחרת, היא עובדה. בנו תלוי אם השותף הזה יהיה נכס או סיוט.
יש לזכור כי בהגיענו (בשעה טובה) לחתימת חוזה והסכמה על המסמכים, אנו רק מתחילים את השלב המעשי של המו"מ בין הצדדים אשר יימשך כל עוד קיים קשר כלשהו ביניהם. חוזה חתום בלבד אינו מהווה כל ערובה להשלמת המשימות והצלחת הפעילות, אלא סכום של ההבנות בין הצדדים. בהתאם יש לבחון את כל ההשלכות בכל שלב ולעשות את המירב, כך ששני הצדדים יראו את הפעילות עין בעין וללא צפיות מוגזמות.
ככל שהדברים יובהרו מהר יותר והחלטות תתקבלנה מוקדם יותר כך ניתן יהיה להיערך בצורה מפוכחת ולהפיק יותר משותפות זו. בהבנה זו יש לבחון את ארבעת היבטי האינטראקציה העיקריים בעבודה עם הספק:
- בחירת הספק-שותף. במקרים רבים לא ניתנת מלוא תשומת הלב הראויה לתהליך, אשר למעשה מהווה את ה"שידוך" עם הספק והוא השלב המכריע (אם כי לא היחיד) בקביעת סכויי הצלחת הזיווג. בכדי שהתהליך יתנהל כהלכתו יש להקצות את הזמן הנדרש. השלבים העיקריים בתהליך יהיו:
o קביעת קריטריונים ומאפיינים לעבודה הנדרשת
o קביעת אופי העבודה ומהות היחסים עם הספק
o בניית רשימת ספקים פוטנציאליים ובחינת יכולותיהם ו"עברם" , הן בפעילויות דומות לנדרש בכלל והן בעבודה עמנו בפרט.
o בניית ההתקשרות ושלבי בחינה, וכן מערכות הגנה וניהול סכונים למהלך העבודה.
- אפיון משימות הצוות המוביל, צורת ומהות העבודה השוטפת ובניית מערכת יחסים. בהיבט זה מומלץ לשאוף למערכת יחסים ארוכת טווח עם הספק, בכדי שניתן יהיה לצקת תוכן ומשמעות ברצון לבנות מסגרת של שותפות. ברור שספק אשר משותף במידת האפשר בהיבט הכולל ולא רק במרכיב שלו ירגיש יותר שייכות, מחויבות ורצון לתרום אף מעבר להיבט הצר שלו. במצב האידיאלי הכוונה ליצור מידת מחויבות לפרויקט מעבר להתניות החוזה, המפרט ומסמך תכולת העבודה, בכדי לאפשר תמיכה שלו באילוצי פרויקט חריגים, באם תדרש.
- בחירת הצוות המתאים וראש הצוות הם המרכיב החשוב ביותר להצלחת הפעילות, מעבר לתהליך בחירת הספק. אנו חייבים לזכור ולהדגיש כי לעתים קרובות הפער בין כשלון להצלחה דק ביותר ותלוי במידת ואיכות האינטראקציה בין האנשים. בסופו של יום, הקשר אינו בין חברות אלא בין אנשים, כאשר רובו בקשר בין שני המובילים משני הצדדים. אמון הדדי, הכרה ביכולות ובמקצועיות ועד כדי "חברות קרובה" בה יכולים שני המובילים לדון ביניהם (וגם באופן לא פורמלי) בפתרון משותף לבעיות הצצות באחת החברות ומעכבות את המשך העבודה. יכולות אילו הכרחיות להתגברות משותפת על בעיות. בתנאי הקיצון והאילוצים (לעתים כמעט בלתי ניתנים לגישור) העלולים להיווצר, ובעיקר אם מדובר בפרויקט פיתוח מולטי-דיסציפלינרי, לעתים גורלו של הפרויקט כולו (בלי כל קשר למורכבותו, מחירו והשפעתו לטווח הארוך) תלוי ביכולות התקשורת, ההקשבה ואף עימות והשלמה בין שני אנשים בלבד.
- ניהול בפועל, אשר יאפשר (בשאיפה) יצירת מספר ערוצי הדברות בין הצוותים, להגעה לאופטימיזציה של היחסים והעבודה המשותפת. כמובן שפעילות זו תלויה במידה רבה באיכות ההחלטה בסעיף הקודם.
הקבלן הראשי ניצב בצומת דיכוטומית: היות והאחריות הכוללת עליו וכשלון או אי עמידה באפיון של הספק יגרום לו נזק מהותי, עליו להיות מעורב במתרחש ועם יד על הדופק בכל מצב. כלומר, לנהל נכון את הספק. מצד שני, היות ומדובר למעשה בשותף אשר יכול להכשיל את הפעילות, ההצלחה בפעילות מחייבת יצירת יחסי אמון, עבודת צוות ומערכות יחסים טובות, אשר נבנות בפועל כפונקצית זמן ועבודה משותפת וצמודה. קיום בפועל של מערכת היחסים הרצויה מותנה בנכונות ומאמצים מצד הספק, לרוב מעבר לאשר ניתן להגדיר בהסכם כלשהו. אילו יתקיימו רק בתחושת שותפות מצד הספק.
בסופו של דבר, עבודה עם ספקים מצריכה שילוב יכולות של ניהול פרויקט כמוביל צוות – וכחלק אינטגרלי ממנו. בתוך הכללה זו כלולים, בין היתר, הבנת תהליכי התקשרויות מורכבות, יכולת שליטה ותפקוד במקביל במספר פעילויות, הבנה מקצועית ויכולות בין-אישיות, ויצירת יחסי אמון בזמן קצר.
לסכום: עלינו לזכור היטב כי אף פעם אין שליטה על כל המשתנים, ובסופו של דבר ההצלחה תלויה במידת הגישור וההתפשרות, כאשר כל התהליך הינו מו"מ מתמשך. ללא הליכה יד ביד (כמעט במלוא משמעות הביטוי) העבודה עם הספק עלולה להיהפך לסיוט מתמשך, בעוד בחירה נכונה של הספק, של אופן העבודה ושל הצוות יכולה להביא לכך שהספק הופך למעשה לנכס.